163 發電裝備企業-項目計劃改善

從2010年開始，筆者陸續服務了多家電氣裝備企業，大全集團下屬的橋架，高壓母線，低壓母線，開關柜，變壓器以及電氣部件等6家公司；許繼集團下屬的開關柜公司；東方電氣集團下屬的汽輪機公司和電機公司。在7年的項目實施中逐步對電力裝備企業的計劃特點有了一定理解，這個行業與消費品企業的計劃模式有著巨大的區別，很多從汽車和家電行業導入的計劃理念在這個行業應用時都會感到水土不服。

成套裝備行業的企業一般規模都比較大，管理有一定水平，都有很成熟的計劃流程制度，但在計劃實施中都存在很多問題，這個行業的計劃包含項目計劃，主生產計劃，物料需求計劃，材料與部件采購計劃，工序外協計劃，車間計劃與執行。

這個行業計劃最主要的痛點一個是項目拖期，一個是庫存高。筆者在這個行業中主要是應用六西格瑪DMAIC的方法論來推進計劃流程改善以解決上面2個問題。

項目計劃

筆者曾經與咨詢同行以及外資電氣企業的計劃人員溝通過精益如何在這類項目中的實踐，發現在這個行業，最困難的問題在于項目計劃，即使是世界知名的歐美企業，項目計劃組織一樣存在很多問題。

項目計劃主要包含3個內容：a)每個項目的最終完工日期;2)研發圖紙交付計劃 3)關鍵物料的到貨計劃。在實際運營中，項目交期存在2個問題：1個是項目交期短于正常的運行交期，給研發，采購和制造部門帶來很大眼里；另一個問題是業主變更交付周期，而此時已經開工的部件就轉為庫存；研發交付的問題是在交付后設計變更多；關鍵主材的交付問題是周期緊張，如果一旦延誤會影響合同交期。

 項目交期短的相關問題及改善

1）  項目背景：

 一家生產電動機的企業，傳統上其電動機產品80%以上是給鋼鐵廠配套電動機，在14-15年時隨著鋼鐵行業不景氣，公司領導提出增加發電廠配套電動機的市場份額。

   但發電機配套電動機客戶普遍要求的交付周期是4個月，而該企業的平均交付周期是6個月。發電機生產最核心的部件是轉軸，統計了幾個項目，各階段周期如下：


   其中設計預提是指接合同簽訂后，設計部門出草圖，供采購部門招標使用，這個時間是可控的。

   軸采購平均2個月，內部機加工3個月，裝配1-2個月，不能滿足客戶需求。

2）數據收集與分析

采購對標：

軸的招標和生產相對穩定，項目組先是和供應商進行了溝通，供應商表示很難縮短這個制造周期，但供應商同時給出一個信息，競爭對手湘電是采用儲備毛坯件的方式來進行運營。

傳統上J企業的產品是供鋼鐵企業使用，客戶需求變化大，而發電廠的配套電機需求波動并沒有那么大，因此只要采用儲備轉軸的模式就可以解決采購周期長的問題。

生產數據統計與分析：

對于成熟產品，項目組掌握實際的各工序的加工期量，難點是如何給出合理的寬放來得到交付期量。筆者和項目組后面制訂了個基本原則，對于以人工作業為主的工序，交付期量等于制造期量，不安排等待時間，對于關鍵加工工序，安排1-2天的排隊時間。因此得到了下表。其中主軸加工成套包含了部分外協工序，其他的都是內部工序。



經過一段時間運營，發現內部工序周期控制較好，如果出現少量延誤，基本都是由于質量返工問題造成的。然而主軸加工成套這段控制差，很多不能滿足。

經過對比三家粗加工工序外協供應商的交付績效可以發現其中2家交付較差，然后實地考察發現這兩家能夠加工轉軸的設備各自只有1臺，一般一根轉軸粗加工需要2個班次時間，而招標時會按月進行批量招標，例如其中一家供應商一次中標20根轉軸，即使他家的設備不安排其他客戶產品，也無法按照合同要求完工。

對于這類關鍵路徑上的外協工序，每次招標采購其實是行不通的，筆者輔導過的一家企業，對于這類關鍵路徑的產品都是固定外協廠家，采用成本加成的方法管理外協價格。然后計劃員將外協廠家的設備直接編號，按照內部的設備進行組織，直接安排機臺計劃，即外協廠家每天做哪個工單是由廠家的計劃員來規定的。

后面J企業與三家外協廠家商談，達成了由J企業計劃員進行機臺排產的約定，從而控制住了主軸加工成套周期。